面对迅速变化、激烈竞争的环境，要求企业的战略、组织结构、流程、人力资源、财务治理等各种治理体系都要围绕企业价值最大化目标来运作。作者通过多年在“五大”之一德勤从事治理咨询工作经验，发现我国很多企业基础治理中的战略、组织结构、流程、人力资源和财务治理等各治理体系没有融为一体。例如，企业的财务部门是财务治理工作的牵头者，但是财务人员却往往限于会计核算而忽视了财务治理职能，使财务难以起到辅助决策的重要作用。本文介绍在财务治理中融人组织治理的方法，以使财务治理体系与组织结构体系形成有机结合，从而为拓展财务人员的思路和提高财务治理水平乃至全面提升企业治理水平作出有益探索。
为便于理解，作者建立了在财务治理中融人组织治理的模型，如下面五角星图所示（略）：
五角星图左上角：组织结构本身要在财务治理中融人组织治理，首先要了解什么是组织结构。组织结构是企业分工与协调的基本框架与形式，是对企业人财物、供产销等一切资源与流程的指挥协调系统。组织治理，就是要使组织对环境变化迅速作出恰当反应，通过合理的组织结构调整，减少无序和混乱，从而保持竞争优势。
组织结构就象企业的骨胳系统，承担着企业内外各种压力。组织结构设计可以分为五个步骤进行，即明确各治理层的分工与定位、设计部门职责和每个岗位职责、分配权力使责权对等、根据治理线条设计沟通协调渠道、设计规章制度。
五角星图上角：从组织结构影响战略的方式来优化财务治理体系组织结构应根据战略进行总体设计，并确保企业各治理层在战略制定上没有重大分歧，这要求财务预算和猜测尽可能准确，为战略决策提供财务信息等支持，以财务专家的水准提供内部治理的专业意见；其次表现在能够形象化地表述财务意见，充分地与治理层进行沟通，从而使财务真正成为企业家的左右手。
战略实施中各级治理人员应配合默契，这要求针对不同业务的特点设计财务报告，落实基层业务部门应提供的财务信息种类和加工传递流程，使财务信息充分反映战略实施的情况，从而使财务配合组织结构治理在战略实施中扮演重要角色。治理风格与企业文化相匹配，要求财务治理风格适应企业文化氛围，财务部门应在财务信息保密的基础上，对其他部门开放财务信息，改变财务部门与其他部门隔阂的局面，使其他部门更多地了解财务部门，同时更深入地了解其他部门的业务活动和治理风格，使财务治理风格与企业文化相匹配。
五角星图右上角：从组织结构影响流程的方式来优化财务治理体系各部门业务治理线条应清楚有效，要求设计各类业务凭证和单据时，要做到清楚、规范、全面，既方便业务人员操作，又易于获取财务信息，使财务信息重点反映业务部门所关心的问题。会计核算工作最难的就是分类。财务人员需要对业务进行科学、清楚地分类，提供能够纵向、横向多种方式汇总的财务表格与报告，让非财务专业的人员能够读懂财务报告。这样做能够促使财务治理深入业务当中去，提升财务治理的地位。
决策者应熟悉业务而使治理具有针对性，高效的治理决策要求各级财务人员熟悉业务，不能光靠形式上的严厉控制而要以合理的低控制成本去控制业务流程上的要害点，从而科学地将风险控制在合理的范围内。要营造更加规范的内部控制环境，使业务、财务、人事、质量治理等各专业治理之间既相互牵制，又保持和谐、信任的关系，以事前预算、事中追踪、事后审查的全程治理，从供给商到客户的全流程跟踪控制，实现营造崇尚效率、业绩与能力的氛围。
五角星图左下角：从组织结构影响人力资源的方式来优化财务治理体系组织结构设计要求权力文化鼓励创新和打击守旧势力，财务部在配合人力资源部设计考核指标时，就要在充分反映业绩的基础上，增加对创新、效率等方面指标的考核权重与考核力度。企业领导都喜欢熟悉业务、稳健成熟的人才。但是，企业在当今激烈变化的环境中，被动地守业是要不得的，只有主动地创业才是生存之道。正如海尔董事长张瑞敏所说，处于激烈竞争中的企业就象斜坡上的球体，向上的推力一旦减弱，企业就会下滑，再想阻止企业下滑的趋势，就会难上加难。企业需要创新人才，不仅局限于业务部门，治理部门也是如此。因此，设计对创新、效率等方面的考核指标，为组织结构和人力资源提供相关的信息，是财务治理有效的增值服务之一。
治理人员的无能、过于保守、不负责任，应能够从其财务报告、考核指标中得到明确反映，这要求财务考核指标体系必须全面，可以通过引入平衡计分卡的方法进行设计，以做到奖惩分明。
五角星图右下角：从组织结构对财务治理的直接影响出发来优化财务治理体系企业的财务治理体系应是多层次、多侧面的，其治理层次包括从母公司到各部门、事业部、子分公司等各个层面；治理范围应当包括经营活动、投资活
动、融资活动等各类活动；治理内容应当包括预算与计划、资金治理、财务指标考核、采购与销售治理、会计核算、财务风险预警等；而支撑这些的则是财务信息系统。
组织结构是一种辩证法，它包含着集权与分权、集中与分散、调和与对立、短期利益与长期利益这四对基本矛盾，这就要求使用辩证的思维方式去设计财务治理体系，以确保财务治理能够与组织结构无缝连接，具体表现在下面五个方面：
1.各治理层的定位应当是，基层治理人员以遵循制度进行督导为主，中层治理人员注重通过改善获得实效，高层治理人员则需要不断创新以推动企业发展。这要求合理配置财务决策权，在确保有效控制的基础上，企业规模越大，技术越复杂，则应赋予中层治理人员更大的财权，以充分调动其积极性。
2.部门设置的依据是业务活动的内在逻辑关系，这要求会计核算的成本中心、利润中心等也根据业务活动的逻辑关系设置，使财务分析能够深入业务，实现会计核算与业务活动的无缝连接，为治理决策提供可靠依据。
3.根据每个要害岗位业务流程中的要害控制点设置其权力与责任，做到责权对等，这要求仔细分析主要业务活动的所有要害控制点上都有适当的财务控制并切实得到有效执行。同时，重要治理岗位的相互兼职不能破坏财务控制的有效性。
4.清楚完整的责权设计应包括信息沟通职责，这要求根据业务活动的控制需求来设计财务报告，在全面了解财务报告使用者的沟通需求基础上，使用其轻易理解的语言和格式来编制财务报告，以便各级治理人员使用同一口径的财务报告进行沟通。
5.合理的制度规范要求财务制度与其他各类治理制度相配套，以配合企业的其他各项治理制度共同发挥约束作用。
在财务管理中融入组织管理方法
