TCL集团李东生曾坦率承认，TCL目前的困境，系TTE、TA （TCL和阿尔卡特的合资企业）公司处于整合期，协同效应尚未充分发挥的原因。众所周知，TTE、TA是TCL国际化，特别是进军欧美市场的重要举措，但这两家合资公司如今却成为TCL最重要的亏损大户。
有心载花花不开，而TCL组建的另一支国际团队却悄无声息地进军海外新兴市场。
TCL集团股份有限公司副总裁兼海外事业本部总裁易春雨带领的团队，已在欧美之外的国家和地区（即新兴市场）建立了16个子公司，4个合作性质的子公司。根据内部预计，2005年TCL新兴市场的销售数量已达到80亿人民币，几占国内市场的三分之二，同时其利润率远高于国内家电水平。据透露，新兴市场的利润率达到5%-7%（而国内通常在1%左右），此外TCL全球新增销量的50-60%以上都来自于新兴市场。
所有这一切，都让易春雨率领的海外事业本部显得越发突出。
越南模式
身材微胖，头发日渐稀少的易春雨，却扎了一个小马尾辫，这或许正凸现了其不拘一格的性格，他也毫不掩饰本性中略带激进的特点。
易春雨是TCL聘任的第一个博士，据说李东生招聘时曾问他，“你（加入TCL）要什么条件？” “不要什么条件，就想创业！你这里有什么事情可做？做什么都可以。”易认真回答。
“其实TCL的跨国并购并非一时冲动，更不是一蹴而就。”易春雨说。当1999年李东生决心进行海外扩张时，易春雨以其持久的激情、充沛的体力、注重研究的特点，进入李东生视野。其时一场东南亚金融风暴把TCL的转口贸易计划击碎，TCL集团决定寻找国际化出路。
而易春雨也正是在这个时候就任国际业务部部长，TCL适应性经营的国际化故事从此开始。
1998年，TCL集团决定先从临国越南开始，一年后TCL并没在当地打开局面。于是国内便出现了不同意见，有人说“越南太小，太乱，在那儿差不多有一年了，也没有什么结果，要退。”有人说，“要做就上美国做，别从越南做。”还有人说，“要不要慢点儿，慢死不了人，快会死人，先在越南设个代表处，看看再说。”
回忆当时的处境，易春雨显得很孤单，但他同时又很固执，“我相信自己的判断，虽然没人给我压力，我当场承诺：给我6个月，我就能搞定。”
6个月以后，越南市场真的起来了，也就是到越南的18个月，TCL实现了赢利。至今越南已经成了目前TCL在全球市场上利润贡献率最高的分公司。虽然这个市场的胜利不是致关重要的、但是却具备战略性的意义。在越南模式成功后，易春雨迅速将其经验复制到东南亚各国。目前TCL在东南亚、俄罗斯、独联体、澳大利亚、南非、巴西、阿根廷等地的模式都沿用了当时在越南开拓出的模式。
而正是在这些竞争并不充分、市场潜力巨大的新兴市场，为TCL创造了巨额营收和利润，与TCL在欧美发达地区的举步唯艰形成极大反差。
虽然TCL进军越南，事后已证明是步好棋。但如今的易春雨，却多少有些后怕。当时东南亚金融风暴后，三星、LG等公司纷纷收缩，推出越南市场，而越南政府为了挽留各个跨国公司的投资，采取了各种优惠政策。“否则在这些国家建立合资公司是不可想象的繁琐和复杂”，易春雨说道，同时TCL也充分利用了市场上留下的空间。“如果当时不是激进，不是提前进入越南这个市场，就可能失去很多机会。所以激进也不见得是错误。”
一直在研究毛泽东的易春雨认为，“当初红军在抗日时只有5万左右，当时国民党的部队300多万。他当时就预言3年以后，中国将有翻天覆地的变化，因为他不看趋势，看潮流。而电视过去是欧美国家的领域，再后来是韩国公司的江山，将来是中国人的市场，这是潮流。看好这个潮流，就不会有错。”
适应性的经营能力
在开拓海外市场上，来自中国的TCL会遇到很多更多的苦难。在相当长的历史阶段，国外消费者对中国制造的理解就是廉价，“made in China”意味着比其他商品要低至少三分之一的价格。即使在新兴市场，也存在这样的认识。而与此相反，他们对日本产品的向往几乎是顶礼膜拜，是一种宗教式的崇拜。
而在过去的边境贸易中，由于很多中国商人不计后果赚了很多不义之财，这使得TCL等国内厂商更加陷入困局。当TCL开始提出和越南、俄罗斯当地的渠道商合作时，往往他们提出的第一个条件就是“价格要低”，比其他国家的产品都要低，而且比当地品牌也要低。
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