要在异国拓展市场，首先就得扭转对中国产品乃至对中国人的印象。同时还要拓展自己的品牌，和渠道商讨价还价，这些都是TCL需面对的难题。
同时，由于中国的特殊国情，资本积累不够，但产品却过剩，人才和品牌的积累都远远不是发达国家的对手。如何利用自己手头上现有的资源去开拓国际市场，是一个全新的领域，并没有现成的理论可以学习。
用易春雨的话来说，“这是个全新的工作，前无古人”。
而他们的工作，就是要从无人走过的荆棘中摸索出一条路来，创造出中国企业国际化中的战略、谋略以及其规律性的理论。
由于国内不可能提供大规模的投资来在海外设置工厂，TCL就找当地的合作伙伴，在印尼他们居然说服了一个化妆品生产商来生产电视。在俄罗斯，为了避免受生产商的控制，他们更是找了三四个生产商来一起合作。
就这样，没有钱做后盾，他们就当地解决，没有大量的广告投入，他们就发挥一线员工的积极性，当起自己公司的活广告。
这种既省钱适应性又强的模式已经开展了7年，从1998年到2006年，TCL新兴市场的团队已经从越南一个国家，扩张到全球16个分公司的规模，每个国家的扩张速度已从越南时18个月缩短到两个月。
TCL建立了一套新兴市场扩张的新模式，按照不同的资源链把国际化经营分成了30个环节，每个环节都会有不同的经验。在各个国家都可进行复制，然后根据不同的细节进行略微调整。而TCL模式的最大精华就在于“适应性的经营能力”。维持他们还专门总结了一个词，那就是“巷战”。
在越南开拓市场时，TCL遇到的最大竞争对手就是日韩企业。易春雨认为，虽然他们的品牌影响力远远超过TCL，但一般客户很难见到他们经理级人物，很少与客户或基层员工打交道，工作中的服务并不周到等等。
为此TCL决定先从服务着手，各级经理不断去和渠道商沟通，在每个城市设立24小时热线电话，一有投诉马上做出反应。针对当地居民喜爱足球比赛的特点，他们专门针对足球比赛做了大量的售后工作。越南人爱看足球，几乎达到狂热地步，足球赛事是他们最依赖电视的时期，这时若遇上电视坏的问题，就必须及时帮用户修好。而日韩企业往往需要用户把电视送到其专修店维修，而TCL则采取快速反应上门维修。如果故障比较复杂，就给客户一台备用机先看着，等修好了再换回来。无可挑剔的服务逐渐赢得了消费者的认同，没有大规模的品牌投入，他们利用对手的漏洞和艰苦卓绝的进取赢得了市场份额。
而在俄罗斯，TCL更充分发挥了“巷战”特色。俄罗斯是世界上仅有的电视市场每年仍能增长15%的市场之一，但由于俄罗斯一直存在社会治安比较混乱、市场不规范、政策多变、人治大于法制等问题，厂商敢于大规模进入俄罗斯市场的并不多。
而TCL在越南取得成功后，2001年在俄罗斯拷贝“越南经验”，2002年销量便突破了24万台，这足以把他们的激情再次激发出来。
相比日韩企业在俄罗斯市场的小心谨慎，韩国企业往往以合作的方式进入俄罗斯，日本企业更是采取“一手交钱一手交货”的方式，货甚至都不在俄罗斯境内。而TCL根据自己的资金和人力方面的特点，利用日韩企业没有亲自督战的弱点，使用了“直接深入俄罗斯市场腹地”的战术，亲自进驻俄罗斯市场，建网点、打品牌，以TV产品为龙头，率先占领俄罗斯市场。
“最初我们去和大渠道商谈判，他们的态度就是要求降价，我们不答应，后来就一拍两散。”易春雨回忆到，后来考虑到俄罗斯大渠道商只是在圣彼得堡等大城市占有较高的占有率，而在二级城市中优势并不突出。在大城市无法攻下来的情况下，TCL选择周边的小市场作为突破口，与那里的小规模渠道商进行合作。
在二线城市中，TCL员工深入到销售的第一线进行促销做活动，讲解自己产品的优势，同时自己挑选产品摆放柜台。由于日韩厂家并没有亲自督战，凭借勤奋、不怕苦的精神，TCL在二级城市逐渐引起了消费者的关注。
在二线城市逐渐取得成绩的同时，TCL也逐渐吸引到渠道商的注意。就连当初谈判失败的的最大渠道商，也开始向TCL靠拢。任何事情都要小心翼翼
作为TCL在新兴市场上的总裁，易春雨需要了解各个国家的政策变化，处理当地主要官员、大客户的关系更成了他工作的重心。2004年他的飞行里程累计达到26万公里，足以环绕地球数周。
一般情况下，他至少每半年就会亲历一个国家的TCL分公司，了解当地的各种业绩，还要了解当是的政策变化以及政府官员的升
