与国内情况不同，在管理内部团队问题上，易春雨强调分公司在处理员工上要慎重再慎重。TCL曾在国外开除过一个员工，随后这个员工就带着当地的维权组织找上门来了，TCL原先做的各种政府关系功亏一篑。如今TCL但凡开除员工等事情就变得小心谨慎。
比如在印尼市场的开拓上，TCL曾从竞争对手处挖过一个当地人，担任印尼公司的总经理。在他的领导下，第一年TCL市占率便达到６％，第二年增长到了８％，但此后便再也增长不下去了。总部曾给予他相当的压力，但他却坚称，不给予品牌的投资支持，无法继续成长，“凭我30年的经验我做不到。”
但易春雨觉得，按照TCL在越南的经验，即便没有品牌投资也完全可以继续提升。当时印尼分公司与总部的关系已相当僵，但他并没采取激化措施。而是派去了另一个中国人，在职权上进行了重新调整，增加了一个领导职位，但仍对这位总经理保持了相当的尊重。不久事情果然出现了转机，一年后TCL在当地的市占率达到18％。在没有大规模投入的情况下，TCL在印尼获得了和日韩产品相同的业绩。由此TCL的“越南模式”也逐渐得到了印尼团队的认可，易春雨持续多年的心患才得以解决。
“我们改变了当地人对中国产品的看法，”身处国外，易春雨总觉得，只有改变中国产品的形象，才能改变TCL的形象。而正是这种国家荣誉感般的使命感，激发了TCL海外团队进行“游击战”般的顽强精神。
