IBM:“蓝色”的领袖气质
文一：只有IBM……
10年来，全球企业都在关注是“大吃小”，还是“快吃慢”。
10年来，中国企业都在争论是“先做大”，还是“先做强”。
但对有一家企业来说，这些问题压根儿就不是问题，或说这些抉择根本就是一回事！这就是“蓝色巨人”IBM。因为，现在的IBM，既大，又快，更强。
上世纪90年代的“大象起舞”，使得IBM迅速成为了企业管理学界的热点话题。然而不为IT界外人士所熟知的，是IBM不仅大，不仅会跳舞，而且在过去几十年里，一直在引领着全球的IT产业。10年里，能够迅速引起大家共鸣的主流经营理念：IT服务、电子商务、管理外包，以及现在的“随需应变”，均出自IBM。
于是，也就不难理解如下事实：2004年8月11日，在赛迪集团举办的中国IT服务年会的颁奖仪式上，IBM共夺得7个服务奖项；8月26日，计世资讯举办的中国IT用户满意度年会上，IBM勇夺11个大奖……这家世界最大的IT公司和咨询公司，正在中国续写着它的辉煌。
白手起家并不难，古今中外很多人都做到了。但做一个能够跨越不同时期、历久弥新的大企业，而且在这样长的时间内始终保持行业领袖的地位，则殊为不易，更何况是在一个技术发展日新月异的高科技行业。
IBM，无疑是最具典型性的领袖型企业。
那么，到底IBM做对了哪些事？产业领袖对于打造企业竞争力、可持续发展能力的意义何在？中国企业如何实现“又大又强又快”的梦想？□
文二：IBM服务：行业领袖是怎样炼成的？
博锐19
素质决定行为
“IBM做服务了，我们也要做服务”……“IBM做电子商务了，我们也要做电子商务”……
虽然很少有企业公开承认自己在模仿IBM，但其做法却让人一看便知。然而有趣的是，尽管那么多对手在后面拼命追赶，真正能威胁到IBM地位的尚寥寥无几。这时，一定会有人问：为什么IBM行，我不行？
不错，IBM一定有它特殊的素质。不是说有了这些素质，就一定能当上领袖，但是没有这些素质，却绝对当不上领袖。
轻言放弃，还是坚持到底？
IBM也不是没有低谷的时候。1993年IBM一年就亏损了81亿美元，创下了自从公司成立以来的最高纪录。其后，空降经理人路易斯·郭士纳力挽狂澜，率领IBM成功转型，走上服务之路的过程，早已被传为佳话。在此之后，不知有多少IT企业想要重走IBM向服务转型之路。然而，真正转型成功的寥寥无几，更不用说挑战IBM的地位了。这是为什么？
变革总是痛苦的，这恐怕是那些步IBM后尘，在转型之路上踽踽而行的企业最深切的感受。因为，服务其实是一个风险非常高的行业，特别是在中国这样快速增长却不太成熟的市场里面，要是启动不好或者是没有充分的论证和筹划，想要快速占领市场份额，不但很难达到目的，而且很可能一两个项目的失误就会导致整个服务体系受到重挫。这一点，转型中的企业都深有体会。
其实，当年IBM这条路走得也并不轻松，难怪无论是在这里工作了36年的IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜，还是加入IBM已28年的大中华区全球服务部策略、营销运作执行长叶启仁，一提起那段岁月就真情流露，让聆听的人都不由得为之动容。
“转型是个很痛苦的过程……如果可以的话，千万不要等到快死的时候再转型！”周伟焜 如是感叹。
“那个阶段是非常非常艰难的。服务事业是一个很长期的事业，如果你想很快地得到回报，恐怕是很难的。但你的资金依然要能够周转，所以后面要有很坚强的资金支持，才有办法做成一个长久的事业。”叶启仁的笑容背后分明藏着辛酸。
任何一个行业都需要有投资。而服务的投资之一，是要先培养人才，因为对于一个企业来说，在你没有足够经验的时候，你在服务上面的做法是不可能非常正确的。而培养人才，如果没有让他们去真正地实际运作，他们的经验就很难累积。但反过来，这种经验累积得越多，你在业界的竞争力就越强！
所以，IBM的实践告诉我们：如果要进入服务领域，就一定要做好准备，一定要清楚自己的强项在什么地方。
而且，在初期阶段，大部分客户觉得这些服务的内容自己来做就能够做好，况且自己人力比较便宜。通常，他们没有要别人服务的观念，自然，“服务有价”也难以被接受。再加上对于服务的标准一开始也没有统一的共识，每个人都有自己的一套标准。另外，很多客户对自己的需求其实不是很清楚，他觉得自己的问题在这里，其实根源却另有所在。更不必说等到服务项目开始运作以后，在内部作业时部门之间的协调时常困难重重……
这些问题都不是短期能够解决的，需要花时间来培育市场、来转变观念。在这个阶段，服务不仅不赚钱，反而几乎是纯粹的赔钱项目。要想挺过这一关，不是件简单的事。
郭士纳的伟大之处就在于：他不仅为IBM这艘大船确定了方向，而且驾驶着它走过了最艰难的一段航程。在那段痛苦的时期，他为公司制定了几个很重要的决策。
第一个决策：“血停止流”，就是把财务上不需要的人辞掉，把不需要的厂房处理掉，把不需要的办公室处理掉。
第二个决策：做战略性抉择。
第一个战略性抉择，是改变将IBM分拆成几家独立公司的决策，将其保留为
