第二个战略性抉择，是“不要完全忘记我们过去的光荣”。IBM的硬件，特别是高端服务器与存储,一向是IBM的优势所在，所以郭士纳决定继续在这方面投资。他认为如果转型服务就等于完全放弃硬件，将是很危险的。在三五年间，IBM在硬件开发上投进了20亿美元，使硬件重新回到了领先位置。
第三个战略性抉择，是全力去开拓服务市场，并把最好的领导人才放在这方面。像现任CEO彭明盛,就是1993年被从日本调到美国做服务方面的二把手。“老将”周伟焜也是那时被派往澳大利亚负责那里的服务业务。
在服务方面，郭士纳决定不能光做传统的服务，还要建立一些新的服务，并且选中了外包服务作为发展的方向。
如今，IBM的全球营业收入中，已经有一半来自服务！
试想，如果没有坚定不移的意志、承担风险的决心和丰厚殷实的家底；如果没有挺住那段艰辛的岁月而轻易放弃，IBM又怎么会有今天的辉煌呢？
没有做好心理、物质和战略准备的企业，最好还是慎言转型。
个人英雄，还是卓越团队？
在长跑比赛中，当领跑者是一件很辛苦的事，因为你总是面临着无数对手的追赶与挑战，而前面却没有榜样可以学习和跟随，你的方向与路径、你的战略与战术，都必须胜过别人，任何一个环节的疏漏都可能被对手超过，弄不好还为他人做了嫁衣……
这也是为什么很多参赛者愿意采取跟随战术，快近终点时再全力冲刺，一举领先。
但是，商场是没有终点的。要做商业领袖，就要时时领先！
可是在高科技的世界里，在几个大学生白手起家几年就能冲到世界第一的时代中，领先，就必然意味着高度敏锐的市场洞见和不断加强的创新能力。而IBM，永远是这一理念的教科书式的经典诠释——从首先向服务转型，到开创电子商务，再到随后的“随需应变”大旗，IBM的每一步新举措都不仅选对了方向，而且每一次创新出的理念都成了整个业界的趋势！
而这，不能只靠少数天才，而要依靠一套机制；不能光有个人英雄，更要打造整个团队。如果没有优秀的团队，来自食品公司纳贝斯克的郭士纳未必懂得多少电子商务；即便是IBM土生土长的彭明盛，也不一定能够想到客户想要如同用水、用电一样的IT服务。
可以想像，在IBM这样大的一家超大型企业里面，要提倡团队协作有多困难，因为公司里面有太多不同的事业单位，每一个事业单位有它不同的衡量业绩的数据。但是团队协作，对于像IBM这样的“大象”来说，又是最重要的，特别是在全球多文化的环境中。那么怎样才能在这样的企业里“逼迫”出团队协作的气氛？据周伟焜介绍：在IBM，高级副总裁以上级别的人，其所有薪水都是看一个数字——全公司的数字是多少，而不是光看部门。“我每年拿多少奖金，大约有50%是看我们亚太地区做得怎么样，另外50%是看全球，看全球的客户关系好不好，看我跟其他团队的协作怎么样。”
团队合作，还能够避免自以为是的洞见与创新。在所有员工的共同努力下，IBM的战略制定都是以客户为中心的，他们捕捉到的是客户真正的需求，而不是“我认为”的客户需求。正因为如此，他们的创新才能为客户所接受，才能为对手所追随。相比之下，有的企业却总是把产品销路不好的原因归结为“客户的水平太低”或“客户的钱包太瘪”，可想而知，这样“高水平”的企业，自己的钱包也不大可能鼓起来。
固步自封，还是与时俱进？
当一个企业登上巅峰后，是陶醉于自己已取得的辉煌、重复自己以往的做法，还是不断改变自己，以获得新的超越？这正是“技术IBM"与“服务IBM”之沉浮不同的原因所在。曾几何时，IBM也是一再追求技术的尖端与完美，但事实证明：在很多时候，过分的完美却未见得是客户需要的。就如时下流行的数码相机，当600万像素已经达到了相当高的清晰度时，1000万像素的普及生产就会成为一种浪费。也因此，作为每年在世界上获得技术专利数最多的企业，IBM也曾不得不面对自己有那么多专利不能转化为商品的尴尬。
而服务，却可以永无止境。
在企业经营中，成本永远有节省的空间，利润永远有提升的余地，战略永远有调整的必要，运营永远有简化的可能。不断的超越，就在于不恪守传统的东西，而是根据市场和时代的需要不断发掘出新的领域、新的业务，而且走在别人的前面。就像周伟焜说过的一样：最好总是在成功的时候转型。
当然，做到这一切的前提，是自己先要调整和进步。而价值观与文化的调整，则必不可少。有人说：核心价值观是不能变的，这话没错，但并不等于不能修订和完善。IBM从创立之日起至今，文化的核心没有变，但文化的表述和重点都在根据自身现状和时代发展做着改变。从20世纪早期的强调个人到21世纪初的重视团队，从为客户提供最好的服务到献身于客户的成功，保持自己固有的优势、发展自己新型的能力，这样的演进正反映着从创业公司到成熟公司的发展过程。
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