第二，IBM也联合很多分析机构，与他们交流对行业的看法，以及他们对IBM在该行业每个客户的看法，还有他们对这个行业其它厂商的看法，以加深IBM的洞察力。
第三，最主要的还是依靠客户。IBM让客户评价自己什么地方做得好，什么地方做得不好；什么地方需要增长，什么地方需要加强。
“这三方面都蛮重要的，但其中来自客户的建议和批评更重要，这样可以更深入了解到IBM需要增长的地方在哪里。我们要对自己‘鸡蛋里挑骨头’，才能更有发展。”
事实上，无论是IBM全球、亚太地区、大中华区还是中国大陆，甚至华南华北区，每年、每个季度甚至每个月，都会专门去了解市场，而且要渗入到每一个行业，了解客户的发展趋势，了解这个行业中每个客户的定位。然后服务部门会了解市场上所有厂商提供的同类产品或服务，结合公司对行业的了解和服务的经验，做出好的解决方案，来满足客户的要求。IBM在全球的8个研究中心每年有超过50亿美元以上的投资。这些研究中心不仅开发新的技术专利，还有很多业务专家、流程专家，做管理方面的研究。这些专家直接接触客户，与咨询团队联合一起做服务。这样不仅能以最快速度为客户提供服务，还能够了解客户的需求，激发很多新的业务。
总之，前瞻的洞察力是依靠一套机制来保证的，没有整体的力量，仅靠散兵游勇的个人才华，是不可能驱动这么大的公司的。
从“顾客”到“委托人”
回顾在IBM工作的28年，IBM大中华区全球服务部策略、营销运作执行长叶启仁说他有两件事在脑海里的印象最深：第一件，“我进入IBM不久，就拿了一个奖。那个奖表扬的是一次救火。一个客户那里发生了火灾，危急情况下通知我们去保护（IT）机器，我们一接到紧急电话，就立刻赶到现场，就像消防队员一样，当火还没有烧到机房的时候我们就把全部机器撤出去了。那是我进公司没多久的时候得的第一个奖。”
第二次是在北京金卡的项目上。由于种种原因，这个项目的实施时间非常有限。“我与另外一个同事和客户一起边吃饭边谈合约，谈到最后，客户提出约定法则，如果完成日期每延后一天处罚金多少多少，我当时就答应了：没有问题。但是我提出，除了接受处罚以外，如果项目提前完成，我们希望拿出钱来，给客户方的团队以奖励，每提前一天，我们奖励多少多少奖金。这样表面看起来，不管提前、延后，对IBM来讲都没有得到什么好处，因为我们都要拿钱出来，但事实上我心里想的是我们怎么样能够提前完成！因为提前完成的话，第一对客户表明我能够如期完成，第二我投进去的人力成本由于时间缩短会下降，我能够省下钱来，所以我就可以拿出钱来回报客户的团队。我们这样的表示让客户看到了我们的承诺，看到了我们真的有诚意，所以北京金卡总经理听完我讲的以后，不再谈任何的处罚和不处罚的事情，而是觉得我们应该成为非常好的伙伴。后来这个项目我们做得非常愉快，那种气氛，那种互动，都非常不同。”
叶启仁的经历，正是IBM客户观念的典型表现。今天的IBM，对于客户的概念已经从Customer（顾客）变成了Client（委托人）,价值观也由“服务顾客”进化成了“成就客户（Dedication to every client's success）”，而不变的是以客户为中心的态度。IBM业务咨询服务部大中华区供应链管理总经理袁超明告诉我们：“我们做咨询项目的时候，很少很少说是IBM帮助企业做一个项目，我们说是IBM来协助你做这个项目。” “其实客户也知道，做咨询项目很大程度上是一个软性的东西，除了在这个过程中间对他们的战略或流程做一些改造之外，更重要的是他们能够把技能保留下来，能够自己成长。所以我们做项目时会邀请更多客户方面的员工来参与，这对于提高他们整个员工素质是一个非常重要的机会。”
正是这种成就客户的态度，使得全世界范围内的很多客户都把IBM看作一个战略伙伴，希望和IBM捆绑在一起。“这种世界性的大公司，不是我有一个需求你来满足我这么简单，它真的会跟我们共享他们公司发展的一些策略，告诉我们它的问题在哪里，以及它的需求在哪里，让我们几乎成为它公司的一部分，来帮助他们解决问题。也曾经有客户跟我谈，他最好的办法就是把某些业务外包给我，他有什么问题我们来解决就好了。这样他就省心了。还有的公司连产品研发都会跟IBM合作。”于雪莉的口吻充满了自豪。
可是，IT无所不能、项目大小通吃的IBM，却并不寻求客户100%的满足。“所谓做到客户满意，并不是对客户的要求百求百应。有时候客户真的很了解我们，并不要求我们做到完美，但相信我们强大的人力和丰富的资源可以帮助他们解决问题，这就是客户对我
