IBM业务咨询服务部制造业大中华区总经理李雅弼对这种说法也很有共鸣。“在传统行业，有些老板觉得IT越少越好，但是在国外，现在都在用IT来提升整个回报。举个例子：在中国的100家公司，会有100个自己的会计部门和研发部门，如果我们建立共享服务，用一些集中的财务中心、研制中心为这些企业服务，用IT的架构将这些共享服务数据来集中、交流、分享，这些企业就可以用钱来买结果，就是把这些业务外包出去。”
IBM中国有限公司业务咨询服务部副总经理陈文给我们讲了一个例子：1995年北京的银行要实施金卡工程，让不同银行的银行卡在商户上面通用，这是一个交换中心的概念。当然现在银联都已经很成系统了，但是那个年代几乎在内地，包括：从香港、台湾一些地区进来的厂商，都很少能有这种经验。但是在国外，这个交换中心的方案其实差不多从上世纪80年代中期开始就已经很时兴了。所以那时候与其说创新，不如引进国外的先进经验。而引进的话，IBM就有得天独厚的优势，因为他们的资源联络很方便，外部的合作伙伴也很方便，再加上在中国IBM公司这些人跟本地客户对话也比较方便，联络国内的厂商比较快，所以这个项目做得非常顺利。
这种全面性，无疑会影响客户选择的天平。“当然很多客户可能把不同的需求跟好几家公司合作，但和我们一家合作的好处在于：参与合作的几个部门都在一家公司，内部的协调总会比不同公司间的协调要容易，从即时反应等各方面来讲，我们比其他组合都好很多。IBM的整合能力是一个优势，加上我在战略和执行方面都不比别人差。整合的解决方案和全面服务，对客户来说永远是个好东西。”于雪莉对此很有信心。
反应需求——更快速
大公司给人的感觉常常是官僚的、迟缓的，然而高科技公司的特点又应该是灵活的、快速的。“现在high-tech（高技术）工业我们已经改了，改为high-speed（高速度）。很多科技已经变成commodity（商品），你可以买回来。所以怎样解决问题更快，就成为了大家竞争的重点。”
与众不同的是，IBM虽然“身躯”巨大，但却能够保持小公司的反应速度，甚至超过别人，成为自己的又一个竞争优势。
“不仅是IT服务发展快速、竞争非常快速，我们的客户行业发展也是非常快速的。以前做一个项目一年做完就可以，现在已经不行了，现在客户要求实施的时间非常短。在市场上竞争激烈的环境中，快速反应是生存下去的必要条件。我们不敢讲IBM现在有什么独一无二的产品，因为有些东西可能我今天发展出来了，别的公司3个月后也很快就做出来了。所以我们的挑战就是在我们IT服务的范围内以最快的速度拔尖，以及每个服务不断创新，做一个最好的服务方案给客户。”于雪莉这样表示。
有20多年IT顾问经验的她，最了解“快”意味着什么。“我们以前做项目如果11月没做到，12月做得非常非常好，也可以成为一个英雄。但这是十几年前的事情了。今天，很多人可能比较熟悉季度这个概念，但IBM已经不是一个季度一个季度来看了，而是每一个月，甚至每一个礼拜来看的。就是你这个礼拜做什么事情，应该签什么约，客户有哪些问题你应该解决掉，都要非常清楚。作为领导，几年前我们了解市场时，是看中国大陆是什么做法、香港是什么做法、台湾是什么做法；可是过了半年一年以后，我要看中国的各个地方、各个行业是什么做法，比如：成都的政府机构或者某一个行业非常好，这里我们要去做些什么事情；如果看到整个金融业前景很好，我不会只看在PC上做什么、在IT做什么、在外包做什么，这是不够的，我们还要细分到IT里面的网络是不是比较好，有什么样的客户要求需要满足。我们现在都细分到这种程度。所以这不仅仅是一个宏观的看法，而是有一套制度在执行，最后变成了一个自然的习惯。这才是IBM的要求，IBM的DNA。”
服务实施——更中立
虽然IBM全球服务部是IBM公司的一部分，但是作为一个服务的提供者，如果要求客户必须使用IBM的产品，却很有可能引起客户的反感。两年前IBM收购普华永道的时候，不是没有人有过这样的担心：“做IT的IBM来做咨询？”来自普华的袁超明也承认，他亲自经历过这样的怀疑。
“IBM全球服务部要生存下去需要一个中立的做法，当然我们的硬件、软件部门希望我们使用他们的产品，但是如果客户要用其它厂商的东西，我们也要去做。最重要的是帮助客户解决问题，满足客户的需求。”在并购普华时，作为亚太区业务咨询服务事业部整合实施负责人的于雪莉，为了让客户理解并相信这一点，在短短3个星期内跑了十几个国家。
李雅弼在做ERP的实施时，就常常遇到这样的情况。很多客户已经选择好了用哪一个系统，也选好了自己的硬件架构，而
