已经登上商业顶峰的沃尔玛有着更大的野心: 成为一头史无前例的巨象，而它依靠的是一些极为简单的原则
赢得尊敬并不是一件容易事。
虽然早在比尔·盖茨之前，沃尔玛(Wal-Mart)的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)就已经登上《福布斯》杂志美国富豪排行榜的王座，虽然沃尔玛自创业之初就始终保持着2位数的增长，并逐渐从一家乡镇小折扣店变为独占美国零售业60%份额的巨人，但似乎有什么阻碍了沃尔玛成为美国企业的榜样: 那些自以为是的大型企业认为沃尔玛缺乏那种通用电气、IBM或福特汽车等“伟大企业”所具有的霸气而排斥它。连记者们也一直对沃尔玛态度暧昧：关于沃尔玛老板的报道，在任何时候都远远少于比尔·盖茨、杰克·韦尔奇甚至杨致远。
的确，连锁折扣店没有太多让我们想入非非的余地，没有让人眩目的财技，没有革命性的战略转型，或许也没有公司政治里令人难以置信的阴谋与阳谋。
连好莱坞那些充满想象力，喜欢塑造黑客与金融神童的编剧们在桥段中提及折扣店，也是千篇一律的情节：蒙面劫匪持枪冲进店面大喊：所有人趴下！然后走到收银台，对着发抖的员工说：老实点，交出钱来！所有的钱！
这就是全部了，很俗套不是？但是慢着，似乎我们找到重点了：折扣店有钱，大把的钱——
2001年，沃尔玛在《财富》杂志500强中超越通用汽车，成为历史上第三家登上商业顶峰的企业。
2002年，《财富》500强排行榜的总收入缩水6%（其资本市场上的市值总和则减少了26%），这是其历史上第六次下跌。但与此形成鲜明对照的是，沃尔玛的收入狂涨12%，超过第二名通用汽车600亿。
而在今年，沃尔玛的野心更大，它预期收入增长260亿——这一数字已经相当于微软或百事可乐公司一年的总收入——其总收入也将达到2720亿，如果真是如此，明年的《财富》500强榜首之争将不再存有悬念。
一道小学算术题：如果沃尔玛能保持现在的增长率（每年15%），那么5年后沃尔玛的规模将是现在的2倍。“我们能大一倍吗？”低调但和善的公司CEO李·斯科特(Lee Scott)自问自答，“当然。三倍大怎么样？没问题。”
让我们把这个数字预期调低一些，每年12%的增长，直到2007年，那么沃尔玛的收入将达到4340亿美元！如果现在排行榜上的其他四位巨人——通用汽车(General Motors)、埃克森美孚(ExxonMobil)、福特汽车(Ford Motor)、通用电气(General Electric)——维持现在的增长态势，那么沃尔玛将比埃克森美孚大出1/3，而比其他四家大上整整一倍！上一次《财富》杂志500强上出现这种情况还是1956年，当时通用汽车比其任何最近的对手都要大上一倍。
博锐40
最后补充一句：麦肯锡咨询公司2002年的一篇报告中指出，1995年至1999年美国生产总量的1/8靠的是三个字：沃尔玛。
你是否认为这一切不可思议呢？或者，你与我们有同样的疑问：什么让沃尔玛这只大象翩然起舞？
谁是第一？
CEO斯科特给出的答案极为简单：将产品价格尽可能压低，同时将成本压得更低。这让人想起投资界的传奇人物沃伦·巴菲特的为人准则：把一切事情简化。
沃尔玛的确是这样做的。首先它化解了其他零售商加诸于供货商的种种莫名其妙的盘剥：条形码成本、上架费、破损补贴、装卸费、过期费、特价补贴……当然所有供货商都会在出货之前把这些费用算计到产品价格里，那么最终受影响的人是谁呢？毫无疑问是消费者。但在沃尔玛，你找不到同样的情况：所有的费用在一个相应的提成中解决。“他们会为压低每一分钱而争论，但这些钱都是为消费者节约的”，供货商Newell Rubbermaid如是说。
沃尔玛甚至设立了这样的条款：如果发现任何商品有降价余地，每个员工都可以自行降低商品售价。需要指出的是，沃尔玛从未授权其员工提高产品价格。
同时，沃尔玛也以“合伙人”方式组建价值链，产品从原材料阶段到最终销售，流水线上的每个环节都会有零售商与生产商的意见交流。沃尔玛像对公司内部员工一样，提供给其供货商以实时的产品销售数据统计，这些信息让生产商及早设计生产计划以及压缩成本。“他们更在乎压缩产品的成本，而不是克扣生产商的利润”，进行供应链研究的哈佛商学院教授阿纳斯·拉曼如此看待这种合作关系。
这一被命名为“我爱沃尔玛”的战略可以被理解为一种公司内部关联交易关系：供货商不仅从沃尔玛获得大量的定单，更重要的，他们获得可预测的定单，于是产量饱满且合适。这个过程中没有广告费，没有浪费，甚至沃尔玛会为其合作伙伴提供卡车。包括宝洁在内的很多企业都希望能把这种模式复制到其他零售商那里。
是的，你可以把这理解为那句让人说烂了的“客户第一”。沃尔玛也是这么总结的：每天早上，商店经理都会和自己的员工进行一次“欢呼”：
“给我一个W”，“W”！
“给我一个A”，“A”！
……
“给我一个T”，“T！Wal-Mart！”
“谁是第一？”
“客户！永远的第一！噢！”
40年的坚持
对于沃尔玛而言，“客户第一”包含着多重含义：提供客户需要的产品与服务只是最浅层的实践，进一步则是为了客户的利益不断削薄供货商与自己的利润（沃尔玛给其任何档次的员工以降低产品售价的权利，但没有提高产品价格的权利），而根据客户的潜在需求不断创新（比如从超市模式到综合商场再到便利店的不断尝试，以及从日用品扩张到服装、食品、娱乐用品）则是更高层次的努力。
管理学家们谈论这一观点并不困难，但坚定地提供客户的需求或许在很多时候并不是一件令人愉快的事情。应当说，沃尔玛是绝无仅有能够将这一理念充分执行，并坚持40年的企业。
一切创新也是围绕客户的需求展开的。在1990年代，沃尔玛的折扣店模式已经成熟——或者说遇到天花板——这个时候沃尔玛开始朝超级购物中心进军，他们将杂货店和日用品商店合而为一。这种18万平米大的巨型商场现在已经为沃尔玛提供54%的收入。而在超级购物中心模式胜利后，沃尔玛又开始进一步贴近客户，以便利店的方式挖下一桶金
